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三地字谜中彩网: 良食CEO唐忠:如果再選一次,我不會選擇生鮮行業

2019-06-25 09:27:00 來源.:農世界網
【良食成立于2011年,這是唐忠第4次創業,互聯網老兵、文化愛好者、投資人,70后湖南人?!?/div>

  良食 ( okliang.com) 成立于2011年,這是唐忠第4次創業,互聯網老兵、文化愛好者、投資人,70后湖南人。
 
       如果可以回到8年前讓你重新選擇,你還會選擇做這個行業嗎?
 
       唐忠:如果可以回到從前,我不會選擇。當時也沒想那么多,開始時其實只是幾家人為了自己和孩子的食品安全,弄了個小農場種給自己吃。
 
       做了以后才知道,農業和生鮮特別復雜,都是實物,比我原來做的互聯網行業是虛擬產品要復雜和辛苦得多。尤其是有機農業和生鮮這個行業投資周期比較長,各種各樣的新探索,涉及的面又非常多而且專業。因此,如果我之前沒有進入,可以重新選擇的話,我不會選它的。
 
       那你后悔嗎?
 
       唐忠:后悔?人生無后悔兩字!
 
       既然做進了這一行,既然看到食品安全有那么多問題、行業有那么多問題,我想就不能當作不知道、沒看見、然后一走了之。
 
       現在,每天有成千上萬的會員消費良食的天然、有機食材,他們及他們的孩子不用擔心食品的安全,不用去吃那些含有農藥化肥激素等不健康的東西。良食已經不是幾個人的玩票,已經變成一件有社會價值和意義的事情,這種辛苦還是值得的。
 
       從另一個角度講,雖然在成長過程中我們每一步都仍然做得很辛苦,比如:每開一家線下門店,或者是線上購買平臺在運營過程中,生鮮的每一個環節都會產生很多問題,然后要想辦法去解決這些問題,這是個非常痛苦的。但解決這些問題的過程,也是快樂的過程,這就是所謂的痛并快樂著吧。
 
       8年中,就沒有波動和想過放棄嗎?
 
       唐忠:有。
 
       在2014年的時候,將近有一年多的時間,我一直在想要不要放棄這個項目。那個時候良食從一個只有幾個人玩票的小公司,要向一個專業化、規范化的公司尋求發展時,各種各樣的問題開始呈現出來:隨著用戶規模的放大,不了解我們、不了解有機的新用戶越來越多,各種難聽的聲音也多起來。
 
       而且很多還是用一種非常不信任的態度進行挑剔:你們的產品是不是靠譜的?你的那個產品是不是含有添加劑?你們菜為什么這么老?菜葉為什么不一樣大?你們的菜這么難看,還賣這么貴?你們是黑心商家...
 
       每當碰到這些問題時,很多生鮮從業者都會想:我很辛苦很用心,我放棄這么多,來做這個產品,你還質疑我?因為一點都不懂還橫加指責,這個其實是很難受的一個過程。
 
       在那一時間段,心里有點不太能接受,覺得我干嘛呢,有必要受這種氣嗎?我辛辛苦苦種的有機菜為你們好,你們不懂還這么挑剔,當時很煩這種用戶,還跟用戶吵過幾次:你走,別再唧唧歪歪,我退你錢。
 
       當時持續將近一年的時間,有過想要放棄的念頭。
 
       后來我想明白了,你的產品不可能讓每個用戶都滿意,也不是所有人都是你的用戶。但如果選擇放棄的話,那些認同我們的用戶該怎么辦?當一個項目做了一段時間后,是有感情沉淀的,這不再是你的個人情懷,還有責任存在,要對用戶負責、團隊負責、企業負責,這些東西都會在背后推著你向前,不能輕言放棄。
 
       還有個原因,反過來看,有那么多爭議,有那么多質疑,還有那么多支持你的人,實際上這些都是來自市場的真實反饋,如果這個市場沒有前景,也不會有這么多人關注,現在有這么多人關注,也有這么多爭論,還有這么多不同的聲音,其實這些聲音都來自于用戶真實的需求,就表示這個行業非常有前景,而且也是非常值得做的事業。
 
       如果要繼續做,那就要接受質疑。
 
       做農業沒有情懷不行,沒有情懷,很難堅持下去,但只有情懷是不夠的,你還必須要懂得商業規律,并理性地經營。
 
       良食在發展過程中有哪些階段性變化?
 
       唐忠:當良食在慢慢做大的過程中,吸引了投資者的注意,包括像中糧、彩生活這些更大的支持者,這讓我們覺得良食不僅僅是小小的做一點事情,還可以把它當做事業來做,有非常大的想象空間。
 
       后來我們做了很多理性分析,研究這個市場未來會怎么樣?
 
       這是我自己一條一條收集整理出來的數據圖,1980年的時候美國人均GDP是1.2萬美元,這是個高收入國家的一個門檻。這個點對應到深圳是2008年,當時深圳的中產開始萌芽,對比GDP實際上是有關聯的。
 
       1980年美國的全食超市第一家店開業,就是在美國民眾邁入高收入的時候,30年后的中國深圳在2008年也邁入1.2萬美元,這個時候有機市場在深圳開始起步,這是第一個起點。美國1992年的時候GDP是2.6萬美元,1992年全食上市了,全食的上市代表有機市場進入發展期。
 
       我覺得用這個數據一對比就非常清晰,全食是從美國生鮮萌芽到發展期再到上市用了12年時間,中國從2008年生鮮行業最初的萌芽開始,按12年來算,預測到2020-2022之間會有一家生鮮行業公司上市。
 
       對于有機市場的未來,除了情懷之外,還要懂得分析和判斷商業趨勢。
 
       對我自己來說,2014年是一個坎,從我自己想過要放棄,到2015年,我決定把良食做成一個真正的公司,當成一個事業來做,做事業和玩票是兩回事,玩票不用做大,只要自己開心,好玩就行,而做事業,一定不只是開心,還要有責任,包括對企業對團隊對社會的責任,
 
       對于良食的轉折點,是在2015年下半年,我們引入一個戰略投資者中糧我買網,當時是他們主動來進行溝通聯系,他們不僅是中國食品行業的龍頭,也是國際的龍頭之一。我們當然希望跟優秀的企業一起攜手共同成長。2017年又引進“彩生活”的戰略投資,彩生活是全球最大的物業管理或社區運營公司,這對我們走入社區的戰略提供了一個強有力的支持者。
 
       在良食不斷前進的路上,我們不像其他創業者那么激進,除了引進外部資本,我們幾個創始人也在不同階段進行過幾次增資,而且都是在遇到困難和?;?,我們每一步走得都比較穩。
 
       管理團隊在運營過程中,有出現過問題或產生困境嗎?
 
       唐忠:2016年底我們決定開始做線上線下全場景式服務,并開始布局社區門店業務,2017年時,在團隊方面出現很大挑戰,當時我們的團隊沒有太多的線下零售經驗,以前主要是線上運營,專注的是產品和供應鏈,還有會員用戶維護為主。
 
       剛開始的幾家店,操作起來相結比較簡單問題不大,等到發展10家店的時候,問題出來了,發現團隊的知識儲備不夠專業,如果僅僅是靠我們自己去摸爬滾打交學費,開店的進程會被拖慢,效果也不會很理想。
 
       線下店從1家到10家店,再從10家到100家店的管理和運營都是不一樣的。當時我們的決策是用走出去、引進來的戰略,第一步是讓我們的高層管理團隊走出去學習,但我們發現即使通過學習,還是不能快速解決實質性問題;所以我們開始實施第二步,引進有經驗的線下店管理人才,只有在專業人才的帶動下,公司的團隊才能快速成長。
 
       我們最開始引進了的是有從零到開過幾家店經驗的人才,回過頭來看,這仍然是正確的決策,非常感謝這批人才:因為他們雖然只有開過幾家店的經驗,但剛好我們也是從零開始做社區店,他可以提供最基礎的店面裝修及運營系統的管理,我們可以在開店過程中不斷的進行調整和優化,這與當時良食的現狀非常匹配。
 
       如果一開始引進的是開過上百家店的管理人才,他帶過來的可能是另外一個格局,所有的系統和運營管理都是按百家店的規模進行運作,中間一旦出現問題,公司團隊需要花費更多的人力和財力去調整優化,試錯成本會很高,也會影響效率。
 
       到現在我們開始向10家到100家店的擴張,我們尋找到的是有管理過上百家的的人才加盟。這種小步快跑的方式,比較適合我們謹慎的發展態度。這有別一些拿了外部資本來創業的公司,他們一般是通過高舉高打激進方式來測試市場。
 
       我們的團隊,是在成長中學習,在學習中成長。學習力和執行能力是可持續發展的關鍵因素!
 
       立足深圳,建立百家門店
 
       唐忠:2017年下半年,在我們開出第10家店的時候,有半年的時間暫???,因為在你開出10家店后,才知道問題出在哪里?我們應該向哪方面學習?我們需要怎樣的人才儲備?這些都不是一步到位的,在不同階段需要不一樣的思考和總結,在這個過程中我們就可以有針對性的出去學習,有針對性的出去找相匹配的人才。
 
       2017年底在桃源村的梅州大廈開了一家店,我們稱之為2.0店,從1.0升級到2.0,其實有非常多的區別:除了在形象上做得更漂亮了,店內的品類結構也發生了變化,當時1.0的定位是有機食材雜貨店,常溫食材和冷鮮食品的比例是6:4,而2.0店的比例是3:7,也就是說2.0店常溫食材變少了,冷鮮食品變多了。
 
       我們社區店的定位也在不斷的升級迭代,第一階段的門店標語是“良食 有機生活館”,但這個很容易讓人誤解為是不是一個養生館、會所什么的;第二個階段,我們改成“良食有機”把生活館去掉,不要讓用戶去猜我們是做什么的,最終還是要回歸到市場,目標更明確,就是為用戶提供有機產品的店;第三階段,我們有更明確的定位宣傳標語“良食 有機菜,更安全” ,這個指向就很明確了,買菜在老百姓心目中很具象,但也不僅僅是蔬菜而是去買做飯的食材(編者按:中國的文字博大精深,買菜是為了做飯,不過你懂的)。
 
       三個階段的升級迭代我們大概花了大半年的時間,這中間我們做了大量非常嚴謹的市場調研后,才做出相應的決策。在2015年以后,我們絕大部分都是理性決策,必須有用戶反饋結果和相關數據做基礎,才做最終決策。
 
       你會親自參與店面選址嗎?現階段,運營得比較好一家店,或者比較成熟的店在哪?
 
       唐忠:深圳絕大部分的優質小區,我們騎著單車都去實地調查過,知道哪個小區用戶比較集中,是我們開店的目標區域,哪些是在增長的區域,比如像龍華片區,就屬于增長很快的區域,那我們就根據這個區域特性,一個個的去跑,比如像南山區、福田中心區、龍華新區、寶安中心區等等。
 
       中高檔社區我們花的精力多一些,我們不光是看社區用戶數據,一定還要去現場考查,晚上看小區亮燈的數量,還有周邊的商業環境、幼兒園小學等等,需要有足夠的數據支撐才能確定開店的位置。
 
       我們線下店的運營方式跟傳統線下店不一樣,不是純線下零售為主,我們門店的銷售業績線上線下基本各占一半,互相引流。
 
       我們公司沒用門店概念,而是叫片區部門,社區店覆蓋800米或一公里的范圍內,我們叫一個片區,這個片區的業務我們是統一管理統一經營的。
 
       從業績來講,龍華九方城店在面積和體量上,是做得比較好的,這是我們的旗艦店,面積最大。
 
       針對于消費頻次和客單價?良食更注重哪一個?
 
       唐忠:我們更看中消費頻次,頻次代表用戶的認可度,我們的產品本身是高頻消費,當然客單價也是很重要的一個指標,它跟用戶購買力等等有關聯,但頻次是決定性的因素。
 
       因為線下店,是用戶自己到店來取,基本沒有最后一公里的物流成本,所以他的消費頻次和物流成本構不成影響,可以忽略不計。如果是純線上,可能會很看重客單價,因為每一單都包含物流成本,客單數和物流成本成正比,這是兩者最大的差異。
 
       目前良食的線下店都在深圳?其它地方有沒有拓展?
 
       唐忠:主要在深圳,在廣州恒大御景半島有一家,是我們第一批開的店,當時和恒大有個戰略合作,做O2O試點推廣時在小區內開了一家,今年年底會在廣州重新布局,但今年的100多家店絕大部份會開在深圳。
 
       去年6月份我們仔細分析過深圳的市場趨勢,在深圳有名有姓的樓盤有6000多個,對于這個目標用戶市場容量,在未來幾年內,良食在深圳開到300多家店,就能完全覆蓋得到了。
 
       在深圳開線下連鎖店,躲不開百果園和錢大媽,良食和他們有沒有竟爭關系或者用戶群體相重疊?
 
       百果園和我們關系不大,因為他們主要以水果為主,雖然我們也賣水果,但我們一般是精選一些應季有機或生態水果進行銷售,主要還是以生鮮有機食材為主。
 
       錢大媽的品類布局,跟我們相似,但大家的切入點不一樣,錢大媽講的是新鮮干凈和,是對傳統菜市場做了一個升級,而良食主打安全和高品質的有機生鮮食材,還是有很大區別的。
 
       我們和錢大媽開在同一個社區的店,用戶會有30%左右的重疊,用戶多了一些選擇,就會進行比較,這也是很正常的。我覺得這個市場很大,并不會形成竟爭,好的市場氛圍一定是靠大家一起做起來的。
 
       百果園在深圳有幾百家店,然后你會注意到,百果園旁邊一般都會出現1+2、1+1+2的情況,對于市場來講一個產業不可能是一家人通吃,在廣州也是一樣情況。
 
       現在有2個概念比較火,一個是社區社群,一個叫社區團購,你怎么看?
 
       唐忠:我們純做線上時不象傳統電商那樣,滿世界鋪天蓋地的做廣告,而是一直在用心做社區社群服務,當時就是按一個社區一個社區來做業務的,并且知道哪個片區的用戶適合購買我們的產品,只是當時用戶的購買場景沒有線下門店而已,現在我們把線上線下結合打通,就是把社群落地到線下店,所有思路沒變,其實是一脈相承的。
 
       團購,對于我們來說它只是一種促銷手段,因為良食用戶群體不是以價格為導向的,生鮮的核心還是供應鏈為主。
 
       良食門店的模式,如何引起創業者投資人的參與?
 
       唐忠:線下社區店一定要做!
 
       因為生鮮是最高頻和剛需的東西,所以近距離消費一定會打敗遠距離消費,不光是生鮮行業,所有的便利店都是這個趨勢,比如便利店的鼻祖7-11在幾年前就將其戰略由“時間的便利”調整為“近距離的便利”。所以我們不會開大面積的旗艦店,而是以30-60平米為主的社區店為主。
 
       當然,高頻也確定了生鮮消費一定是全場景的,每天接送孩子上學時到店、鍋熱了發現少兩根蔥火速下樓、往上選菜送貨上門是每個消費者幾乎都有的。
 
       我們的很多會員,甚至每周都不用自己選菜,而是我們根據其消費習慣和人口等,每周幾次自動配好送到家里,但做飯天天有,臨時來客加菜,跑到樓下店里補充仍是時時發生的情況。而很多喜歡現場挑選的老人家,在天氣不好時,也會微信上呼叫我們的同事送貨到家。
 
       因此,我們線下店的運營方式跟傳統線下店不一樣,不是純線下零售為主,我們門店的銷售業績線上線下基本各占一半,互相引流。我們公司沒用門店概念,而是叫片區部門,社區店覆蓋800米或一公里的范圍內,我們叫一個片區,這個片區的業務我們是統一管理統一經營的。
       
       我們線下店的加盟模式,以后會跟名創優品和海瀾之家類似,是讓投資者來投資并進行利潤分成,投資者并不實質參與線下店的管理,店面的管理和運營全部由良食統一負責。因為我們的絕大部分投資者,其實都是我們的會員或目標用戶,首先要認同有機消費這個概念,和一般傳統小店的加盟者不同,他們可能在其他方面很成功,但并沒有經營一家社區店的經驗和精力。
 
       線下門店選擇30-60平米左右的社區店面,投資20多萬起 (不含店面轉讓費,如果有的話),社區店由良食統一裝修和布局,未回本前投資者和良食7:3利潤分紅,回本后5:5分成。我們現在也正在嘗試招募城市和區域合伙人。




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